Empatia a współczucie — czym różnią się w praktyce coachingowej?

Empatia a współczucie — czym różnią się w praktyce coachingowej?

Myśląc o empatii jako jednej kompetencji inteligencji emocjonalnej mam na myśli trzy jej poziomy. Pierwszy to empatia poznawcza, czyli wiem co ktoś czuje. A także mam umiejętność przyjęcia innego niż własny sposobu myślenia. Drugi, głębszy poziom to empatia emocjonalna, czyli czucie się jak ta druga osoba. A trzeci poziom to współczucie. Słowo, które w języku polskim nie budzi dobrych skojarzeń, ponieważ częściowo kojarzy się z litowaniem się nad innymi. Byciem, ofiarą, bezradnością, a finalnie zależnością od osób, które nas ratują. Nic przyjemnego…

Dwa różne stany, jedno słowo w codziennym języku

Zwykle w mowie potocznej empatię i współczucie traktujemy jako synonimy. W praktyce pomocowej to dwa odrębne stany psychiczne, z innym przebiegiem neurologicznym i – co najważniejsze – z innymi konsekwencjami dla osoby, która pomaga.

Empatia to „wczuwanie się” w emocje drugiej osoby – swoiste współdzielenie jej stanu. Gdy klient opowiada o swoim lęku, mózg coacha/terapeuty częściowo aktywuje te same obszary, które aktywowałyby się, gdybym ona/on sam doświadczał lęku. Czuje z nim.

Współczucie (compassion) to bardziej postawa, czyli połączenie tego co czujemy, ale też działań, lub chociażby gotowości do ich podjęcia. Paul Gilbert, twórca CFT (Compassion Focused Therapy), definiuje to w następujący sposób: „Współczucie to głęboka świadomość cierpienia, połączona z chęcią i gotowością do jego złagodzenia – zarówno w sobie, jak i u innych.” Najkrócej rzecz ujmując jest to proces podlagający na zauważeniu cierpienia, oraz pewnej gotowość żeby na nie zareagować.

Co na to neurobiologia

Badania prof. Tanii Singer, neurobiolożki z Instytutu Maxa Plancka, która jako jedna z pierwszych systematycznie zbadała różnicę między tymi stanami, pokazały coś zaskakującego: czysta empatia, szczególnie ten rodzaj, który nazwaliśmy emocjonalnym, a bez przejścia w tryb współczucia, prowadzi do wypalenia empatycznego (empathic distress). Coach, terapeuta czy lider, który stale „przejmuje” cierpienie innych jako własne, dosłownie płaci za to neurologicznym kosztem – uruchamiane są te same obszary mózgu odpowiedzialne za doświadczanie bólu. A długo tak nie da się wytrzymać. Pamiętam, że to był ważny obszar omawiany na moich studiach interwencji kryzysowej i pomocy psychologicznej. Chodzi o to jakie metody (rytuały) możemy wykorzystywać do zadbania o siebie po wycieńczającej pracy z osobami w kryzysie.

Natomiast współczucie aktywuje zupełnie inne struktury – związane z ciepłem, troską i motywacją do działania – ale bez tego wyniszczającego efektu. To dlatego osoby pracujące latami z ludźmi w trudnych sytuacjach (hospicja, kryzysy, terapia) bez wypalenia, zwykle – często intuicyjnie – wykształciły w sobie tryb współczucia, a nie czystej empatii.

Pułapka czystej empatii (emocjonalnej) w coachingu

W pracy coachingowej widziałem to wielokrotnie, szczególnie na początku praktyki. Coach, który współodczuwa z klientem zamiast korzystać z współczucia traci potrzebny dystans, by zadawać trudne pytania. Oczywiście w coachingu mamy łatwiejszą sytuację, ponieważ kategorie spraw nad którymi pracują klienci nie obejmuje tak dużego cierpienia jak w terpai czy interwencji kryzysowej. Czasami może pojawić się ryzyko, że zamiast wspierać klienta w odnajdywaniu własnych zasobów, coach zaczyna go ratować albo pocieszać – co krótkoterminowo daje ulgę obu stronom, ale długoterminowo nie służy procesowi zmiany (oraz wykracza poza definicję coachingu). Klient nie potrzebuje kogoś, kto razem z nim utonie w emocji. Potrzebuje kogoś, kto zostanie na brzegu i „poda mu rękę”.

Ta sama pułapka w pracy zespołowej

Mechanizm działa podobnie u liderów. Menadżer nadmiernie empatyczny emocjonalnie ma często trudność z podejmowaniem trudnych decyzji, udzielaniem feedbacku „korygującego”, rozmowach o zwolnieniu, ustawienie granicy, a wszystko dlatego, że odczuwa dyskomfort pracownika prawie jak swój własny.

Lider działający z trybu współczucia potrafi powiedzieć trudną rzecz, a równocześnie pozostać w relacji, bo nie jest emocjonalnie wplątany cierpienie drugiej strony. Widzi je, raczej je uznaje, ale nie utożsamia się z nim.

Trening przejścia z empatii w stronę współczucia

Pierwszym etapem może być jedno, chyba dość proste, choć może nieco dziwne pytanie, które warto sobie zadać w trakcie trudnej rozmowy: „Czuję z Tobą, czy czuję dla Ciebie?” Samo zauważenie różnicy bywa już punktem zwrotnym.

Kolejnym krokiem, wymagającym już nieco więcej zaangażowania  jest praktyka uważności skierowana na innych, taka jak metta (o której pisałem przy innej okazji: tu znajdziesz link) – medytacja „miłującej dobroci”. To dokładnie most między empatią a współczuciem: uczy serdeczności wobec cudzego cierpienia bez konieczności odtwarzania go w sobie.

W następnej fazie bardziej coachingowej, znajdzie się jest praca na poziomie własnych granic: zanim wejdę w trudną rozmowę, mogę zadać sobie pytanie, co jest moją sprawą, a co sprawą klienta czy pracownika. To rozdzielenie samo w sobie tworzy przestrzeń na współczucie bez wchłonięcia.

Coachowie i liderzy, z którymi miałem okazję pracować, raczej nie są tymi najbardziej empatycznymi. Są raczej osobami współczującymi. To rozróżnienie, które brzmi jak językowy niuans, w praktyce decyduje o tym, czy ktoś wypali się po dwóch latach pracy z ludźmi, czy zostanie w tym zawodzie na długo – i czy jego pomoc faktycznie pomaga, czy tylko koi emocje obu stron na chwilę.

Rafał Nykiel